一、前言｜當醫院面對的，不再只是「單一災害」
過去，醫院的災害應變，多半建立在「單一事件、短時間影響」的假設之上。
無論是火災、地震、重大交通事故，或是突發的大量傷患事件，醫院所面對的，通常是一個有明確起點、可預期發展，且能在相對有限時間內恢復的衝擊。
然而，隨著國際情勢與安全環境的改變，武裝衝突已不再只是軍事或外交層面的議題。
一旦發生，其影響將直接延伸至民用基礎設施、醫療體系與公共服務。對醫院而言，這代表的不僅是傷患數量的增加，而是整個醫療運作環境的系統性改變。
在武裝衝突的情境下，醫院所面對的，不再是「如何應付一場事件」，而是必須在高度不確定、資源逐步耗損、壓力長時間累積的狀態下，持續維持核心醫療功能。
具體而言，醫院可能同時面臨以下挑戰：
- 大規模住院病患需要撤離，並進行跨院或跨場域的疏散與安置
- 地面設施受限，必須啟用地下空間或非傳統場域作為替代醫療場所
- 水、電、通訊等基礎設施發生中斷，且修復時程無法預期
- 大量傷患在短時間內湧入，超過平時設計的承載能力
- 對外交通與通訊受到管制或中斷，醫院無法即時取得外部支援
- 醫療與後勤物資供應鏈中斷，補給不再是理所當然
- 應變需要持續多久無法預測，組織必須長時間承壓運作
- 建築物本身可能受損，甚至局部或全面無法使用
這些挑戰有一個共同特徵：
它們不是單一事件、不是短時間衝擊，也不是僅靠醫療專業就能解決的問題。
在這樣的情境下，醫院真正需要的，並不是更快的反應速度，
而是在混亂、不確定與資源受限的狀態中，仍能維持秩序、做出一致決策的能力。
也正是在這樣的背景下，「是否、以及如何啟用 HICS」，不再只是制度合規或演習需求，而成為攸關醫院能否在極端情境下持續運作的核心課題。
二、現實反思｜為什麼「啟動 HICS」在實務上常常失靈？
在多數醫院中，「啟動 HICS」並不是一個陌生的詞彙。
無論是在評鑑、演習，或面對突發事件時，醫院往往能迅速宣告啟動 HICS，成立指揮中心，指派相關人員進駐，並展開一連串看似完整的應變流程。
然而，實務上卻常出現一個令人矛盾的現象：
明明已經啟動 HICS，組織運作卻不一定因此變得更順暢，甚至在高壓情境下顯得更加混亂。
這樣的落差，並非因為醫院缺乏努力，而是來自於對 HICS 的幾個常見誤解。
在許多情況下，HICS 被視為一種「形式上的啟動」，例如：
- 宣布進入 HICS 狀態
- 成立醫院指揮中心
- 穿上背心、張貼組織圖
- 召集原本就熟悉的行政與臨床主管開會
這些行為本身並沒有錯，但問題在於：
如果啟動 HICS 只是「換一個場地開會」，卻沒有改變組織的運作方式，那麼 HICS 很快就會流於口號。
在這樣的情況下，醫院往往同時承受兩套系統的壓力：
一方面，原有的行政與臨床指揮鏈仍在運作；
另一方面，HICS 的架構被疊加在既有組織之上，卻未真正取代其決策與溝通模式。
結果是：
- 決策責任變得模糊
- 指令來源不只一個
- 部門不知道該優先回應哪一條線
- HICS
的職稱存在，但實際工作仍依循舊有慣性進行
在低強度事件中，這樣的混亂或許尚可被經驗與默契掩蓋；
但在武裝衝突這類長時間、高不確定性、資源逐步耗損的情境下，這種「形式啟動、實質未轉換」的 HICS，反而可能放大組織內的摩擦與疲勞。
因此，問題並不在於醫院「有沒有 HICS」，
而在於醫院是否真正理解：
HICS 要解決的，並不是「缺少組織圖」，而是「在極端壓力下，原有組織運作方式會失效」。
如果未能掌握 HICS 背後的運作原則，
在武裝衝突這樣的極端情境中，啟動 HICS 不但無法提升應變能力，
反而可能因為角色混亂、責任不清與決策節奏失衡，
讓組織比沿用原有架構時承受更大的內耗。
也正因如此，重新回到 HICS 的核心精神，理解其所依循的基本原則，
不只是制度檢核或教育訓練的問題，
而是醫院在最壞情境下，能否維持秩序與承擔決策的關鍵。
三、重新定位 HICS｜它是一套「組織運作原則」
要理解為什麼 HICS 在實務上經常無法發揮預期效果，關鍵不在於制度設計得不夠完整，而在於我們常常誤解了 HICS 的定位。
HICS 從來就不是為了取代醫院既有的行政或臨床組織架構而存在。
相反地，它的設計前提正是：在極端壓力情境下，原有的組織運作方式將逐步失效。
平時，醫院的行政與臨床體系，依賴的是穩定的流程、明確的專業分工，以及長期建立的默契。然而在武裝衝突這類情境中，醫院所面對的並不是「工作量增加」，而是不確定性全面升高：
- 資訊不再即時且完整
- 資源無法隨時補齊
- 人員可能疲勞、流失或被重新分配
- 原本清楚的權責邊界開始模糊
在這樣的狀態下，單純依賴既有組織架構與平時的管理邏輯，往往無法支撐長時間、高風險的應變需求。
HICS 的真正價值，就在於此。
它不是一張「更漂亮的組織圖」，
而是一套讓組織在高度不確定與資源受限時，仍能維持基本運作秩序的原則集合。
這也是為什麼，當 HICS 被簡化為「換一套架構」時，反而容易造成混亂；
因為真正該被啟動的，從來就不是那張圖，而是背後的運作邏輯。
HICS 所依循的七大原則，正是為了解決三個核心問題：
- 如何在資訊不完整的情況下，仍能形成一致的決策方向
- 如何在資源逐步耗損時，維持組織的行動節奏
- 如何在壓力長時間累積下，避免組織與人員快速崩潰
換言之，這七大原則的目的，不是讓醫院「做得更多」，
而是幫助醫院在最困難的情境中，有秩序地選擇「該做什麼、不該做什麼，以及何時停止或轉換策略」。
也因此，在武裝衝突這類極端情境下，是否啟用 HICS 的關鍵，不在於形式上的宣告，
而在於醫院是否願意、也是否有能力，讓這些原則真正介入決策與行動之中。
以下，本文將依序說明這七個原則各自的意涵、重要性，以及在醫院面對武裝衝突時，如何具體地發揮作用。
四、七大原則逐一解析
原則一：聯合指揮（Unified Command）
原則內容與重要性
在 ICS 的原始設計中，「聯合指揮」是指多個權責單位共同擔任「指揮官」的角色，確立一致的應變目標。然而在台灣現行規劃下，醫院於武裝衝突中，實務上未必會與軍方、衛生局或其他醫院成立正式的共同指揮部。
但這並不代表聯合指揮在戰時失去意義。相反地，當正式的聯合指揮不存在時，其精神反而更加關鍵。武裝衝突下，醫院面臨的撤離、資源斷鏈與基礎設施受損等問題，往往超出單一醫院的處理能力。若缺乏共同目標與協調機制，不同權責單位可能發出彼此合理卻互相衝突的指令，使醫院陷入決策困境。
如何用在因應武裝衝突上
在無法成立聯合指揮部的現實下，台灣醫院可將此原則轉化為強化聯絡與共同規劃。醫院應指派具決策建議能力的高階人員擔任聯絡官，必要時派駐至地方EOC或相關協調節點，使醫院的實際運作狀況能即時反映於外部管制與政策之中。
此外，即便指揮權未統一，行動目標仍必須一致。醫院在制定行動週期的事故行動計畫（IAP）時，應主動將軍方或衛生主管機關的政策納入前提，確保內部資源配置與外部體系方向一致。透過這種「變通版」的聯合指揮精神，醫院得以在多重壓力下，維持決策一致性與行動秩序。
原則二：通用術語（Common Terminology）
原則內容與重要性
在 HICS 的原始設計中，「通用術語」並非溝通禮儀，而是一套被制度化的語言系統，涵蓋組織職位、功能單位、事故設施、資源狀態，以及行動計畫與時間結構等關鍵用語。其目的在於確保在高壓、跨單位與跨體系的情境下，不同人對同一個詞彙，能產生相同理解，避免語言差異直接轉化為行動錯誤。
然而在台灣醫院的 HICS 實務中，通用術語往往未被真正落實。例如，在組織與職位名稱上，除了「指揮官」、「聯絡官」等少數職位較為一致，其餘職稱差異極大；同一個 Public Information Officer，可能被稱為「發言人」或「新聞官」，Operations Section Chief 也可能被稱為「執行部部長」或「運作組組長」。在組織單位與功能名稱上，許多醫院未採用 Operations、Planning、Logistics、Finance 的功能導向架構，而是自行調整，甚至直接套用原有行政或臨床單位名稱，使功能意義被組織慣性取代。事故設施名稱亦缺乏一致性，如 Hospital Command Center 在不同醫院中被稱為「指揮中心」、「防災中心」或「緊急應變中心（EOC）」。此外，資源狀態與計畫時間結構的標準用語，如 Assigned、Available、Operational Period 或 Incident Action Plan，在多數醫院的 HICS 運作中幾乎未被使用。
如何用在因應武裝衝突上
在武裝衝突情境下，醫院必須面對跨院、跨體系與長時間應變，通用術語的重要性將被放大。此時，醫院不必追求全面標準化，而應至少建立「最低共通語言」，確保核心職位、功能、設施、資源狀態與行動週期的用語一致。唯有如此，HICS 才能成為一套可被外部理解、可支撐決策的共同運作語言，而非僅存在於文件中的制度名詞。
原則三：模組化組織（Modular Organization）
原則內容與重要性
模組化組織的概念，是讓醫院在應變時，依照當下實際出現的問題，逐步啟動所需的功能，而非一開始就全面啟動完整的 HICS 架構。其核心目的，是避免過早建立過多管理層級與職位，導致人力與決策能量迅速耗竭。透過模組化的方式，醫院可以隨著情勢發展，彈性擴充或縮減組織功能，讓資源、人力與管理結構始終與實際需求相匹配，進而維持長時間應變的能力。
如何用在因應武裝衝突上
武裝衝突往往呈現波浪式發展，衝擊程度與需求會隨時間變化。當醫院啟用地下醫療空間、替代醫療場所，或設置特定應變單位時，重點不在於空間本身，而在於其運作方式。這些場域應在既有的HICS組織架構下運作，由相對應的功能單位負責管理與回報，而非另行建立獨立的指揮與決策體系。透過模組化組織的運用，醫院得以在不同階段調整組織功能與管理層級，啟用必要任務、暫停非核心工作，確保整體組織能夠長時間維持運作，而非在初期即因過度動員而耗竭。
原則四：可管理的控制幅度（Manageable Span of Control）
原則內容與重要性
可管理的控制幅度指的是任何一位主管能有效管理的下屬人數有限。在 HICS 所承襲的 Incident Command System 中，理想的控制幅度約為1:5，可接受範圍為1:3至1:7。當控制幅度過大時，主管將難以及時掌握現場狀況，導致資訊回報延遲、監督不足，並使安全風險快速累積；而當控制幅度過小，組織則容易過早建立過多管理層級，使決策流程變慢，資訊在層層傳遞中失真，甚至影響現場行動效率。在應變情境中，維持適當的控制幅度，並非追求行政效率，而是確保決策品質、資訊清楚與組織能夠長時間穩定運作的關鍵。
如何用在因應武裝衝突上
在武裝衝突情境下，醫院可動用的人力往往難以固定。一方面，部分員工可能因交通中斷、安全風險或家庭因素無法到院，導致人力瞬間不足；另一方面，隨著情勢變化或動員命令發布，員工、後備人力、志工與外援團隊也可能在短時間內大量回流，使現場人數快速增加。這種人力規模的劇烈波動，若未在控制幅度的原則下加以調整，極易使指揮官或中階主管被細節淹沒，喪失整體判斷能力。因此，醫院在啟用HICS時，應依實際可用人力，彈性調整分組的數量或組內人數，必要時增設或合併管理層級，以維持合理的管理跨距。透過這樣的動態調整，HICS才能確保各層級主管仍具備實質管理能力，避免指揮系統在高壓與不確定性下因負荷過重而崩潰。
原則五：事件行動計畫（Incident Action Plan, IAP）
原則內容與重要性
事故行動計畫（Incident Action Plan, IAP）的核心目的，是讓所有參與應變的人員，在同一個行動週期內，朝一致的目標行動。IAP 並非一份追求詳盡的文件，而是一種集體對當前狀態、優先順序與行動方向的共識。其首要元素，是清楚訂定目標；所有後續的策略（strategies）與戰術（tactics），都必須圍繞這些目標來制定，而非各單位各自決定行動方向。其次，IAP 透過明確的目標設定與規劃會議，讓不同功能單位在分工之下進行協作，確保每一項任務都能對應到整體目標，而不是零散回應個別問題。第三，IAP 是一個隨行動週期不斷調整的動態過程。在每一個應變週期結束時，組織都必須蒐集資訊，評估目標是否達成、應變進行的整體狀況，以及資源與環境的變化，並據此修正下一個週期的目標。透過這樣的循環，醫院得以由被動反應（reactive），轉為主動預判與調整（proactive），使應變行動具備節奏與前瞻性，而非僅僅追逐事件發生後的問題。
如何用在因應武裝衝突上
在武裝衝突情境下，應變並非線性推進，而是伴隨大量且持續變動的因素，包括可動用資源的狀態（例如院內的員工人數、可用車輛與設備），以及外在環境的狀況（例如道路是否中斷、通訊可用性、戰事進展）。在這樣高度不確定的情境中，醫院無法依賴一次性的規劃，而必須透過短行動週期的事件行動計畫（IAP），形成持續循環的規劃流程（planning cycle）。透過每一個行動週期，組織得以訂定共同目標，發展相應的策略與戰術，並在週期結束時系統性蒐集資訊，評估目標達成情形、應變進行的狀況，以及資源與風險的變化，進而調整下一個週期的目標與行動方向。IAP 在此情境下的價值，不在於事前規劃得多周延，而在於讓醫院能由被動反應轉為主動調整，使整個組織在不確定性中，仍能維持一致的行動節奏。
原則六：整合性通訊（Integrated Communications）
原則內容與重要性
整合性通訊強調建立正式且可備援的通訊架構，確保關鍵資訊能被正確傳遞，其目的在於避免資訊孤島與非正式訊息失控。然而，在台灣醫院的緊急應變中，通訊往往在真實應變時成為最先出現混亂的環節之一。常見問題包括，未明確規範緊急狀態下的通訊秩序，例如誰具備發言權、誰負責彙整資訊，以及在不同情境下應使用哪些通訊設備，導致訊息透過多個非正式管道流動，內容卻不一致。此外，部分醫院雖建立災時通訊錄，但其編寫方式仍沿用既有行政或部門架構，無法對應 HICS 的組織功能與職位，使人員角色轉換後，通訊卻無法同步調整，反而削弱了整合性通訊的效果。
如何用在因應武裝衝突上
通訊中斷在武裝衝突中並非例外，而是預期情境。原有的院內或院外通訊機制，可能因基礎設施受損、管制措施或電磁干擾而失效，例如行動電話或網路服務無法使用；同時，醫院也可能需要與過去演習或災害應變中未曾聯繫的單位建立通訊，如軍方或戰時的指揮所。在此情境下，HICS 的整合性通訊重點不在於「確保不斷訊」，而在於事前規劃主、備與最壞情境下的通訊方式，並清楚界定資訊的流向與權責。透過這樣的準備，醫院得以在通訊受限的情況下，降低訊息混亂與謠言擴散的風險，穩定組織情緒，並維持基本的運作秩序。
原則七：事故設施與資源管理
原則內容與重要性
指定事件設施與資源管理，目的在於透過預先規劃的物理空間配置與標準化的資源調度流程，將原本混亂的災害現場轉化為有序、可被指揮的應變體系。醫院須依事件規模啟動特定的事件設施，如作為決策中樞的醫院指揮中心（HCC）、供人員與資源等待分派的集結區（Staging Area），以及依需求設置的檢傷分類區、除汙區、遺體存放區或家屬匯集區等，以建立清楚的作業場域，避免人員、病患與物資動線混亂。
同時，資源管理要求醫院建立系統化機制，以識別、獲取、追蹤與撤離人力、裝備與物資。透過後勤部門負責資源取得、計畫部門持續追蹤狀態，並運用標準化的資源分類方式（如單一資源、特遣隊/ Task Force或打擊小組/ Strike Team），指揮層得以即時掌握「誰在哪裡」與「資源還剩多少」，確保應變行動的效率與安全。此一原則不僅有助於醫院在高壓情境下維持持續運作，也能促進醫院與外部應變夥伴之間的協調與資源互助。
如何用在因應武裝衝突上
在武裝衝突情境下，指定事件設施與資源管理的重點，不在於設施是否完整，而在於能否隨情勢快速調整空間與資源的使用方式。戰事可能造成建築受損、區域封閉，甚至迫使醫院啟用地下空間或替代場域，因此醫院應事前規劃可替代的事件設施，並明確定義其功能與啟用條件，避免臨時決定而造成動線與指揮混亂。
同時，戰時資源消耗具有高度不確定性，補充管道也可能中斷。透過持續的資源登記與狀態追蹤，指揮層才能即時掌握人力與物資的臨界點，及早判斷哪些服務必須縮減、哪些任務必須優先維持。此一原則的價值，在於讓醫院即使在長時間的戰時壓力下，仍能清楚掌握人員位置、資源狀態與可持續運作的空間，維持基本應變秩序與組織韌性。
五、結語：從「喊啟動」到「真的撐得住」
武裝衝突並不是對醫院某一項能力的測試，而是對整個組織能否長時間承壓的全面考驗。在這樣的情境下，醫院所面對的挑戰，不只是大量傷患或資源短缺，而是資訊混亂、決策負荷過重，以及組織運作節奏逐漸失控。
HICS 的存在，從來不是為了讓醫院「看起來有在應變」，更不是一個在危機時刻喊出口的口號。它真正的價值，在於提供一套能在高度不確定與資源受限的情況下，仍維持基本秩序的組織運作原則。當這些原則未被理解與落實時，啟動 HICS 不但無法提升應變能力，反而可能增加組織摩擦與混亂。
本文所整理的七大原則，並非要求醫院全面翻新制度或增加負擔，而是提醒：在武裝衝突這類極端情境中，醫院必須能集中決策、清楚分工、掌握資源，並隨情勢調整節奏。這些能力，並不來自更努力工作，而來自更清楚的組織運作邏輯。
真正的醫院韌性，不在於能否喊出「啟動 HICS」，而在於是否理解並落實 HICS 的核心原則，讓醫院在最壞的情境下，仍能以有秩序的方式持續運作，撐得住、也撐得久。
作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）
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