演習的逼真應該在哪裡：從Input到Output的結構思考

一、前言：為什麼很多演習「看起來很真」，卻找不出問題？

在許多災害演習中，我們經常看到極具震撼力的畫面：傷患妝化逼真、現場煙霧瀰漫、人員動員龐大、流程井然有序。演習結束後，參與單位也往往獲得「演習逼真」的評價。然而，真正值得反思的是——這樣的演習，是否真的幫助我們發現問題？是否真的讓組織更接近面對真實災害時的準備狀態？

有時候，演習之所以無法發揮效果，不是因為投入不夠，而是因為我們對「逼真」的理解出了偏差。當「逼真」被簡化為視覺效果或場面規模時，演習容易流於形式；但真正關鍵的，並不是演習「看起來」多像災難，而是它是否在制度條件與能力展現上貼近真實。若條件與能力的呈現失真，即使場面再震撼，也無法產生有意義的評估結果。

因此，與其問演習「看起來真不真」，不如回到更核心的問題：演習的逼真，究竟應該放在哪裡？

 

二、「逼真」的兩個面向

若要重新理解演習中的「逼真」，有必要先把它從單一感覺性的描述，轉化為一種結構性的思考。逼真並不是一種表面效果，而是一種由條件所構成、並在結果中呈現的狀態。因此，可以將演習中的逼真區分為兩個面向：input（輸入）與output（輸出）。

1. Input（輸入）面

（1）演習情境、事件與平台的逼真

在input面向中，首先必須討論的是演習情境、事件與運作平台的逼真。這一部分的責任，主要在於演習設計端。無論是桌上模擬演習或實兵演習，設計者首先都必須思考：這場演習所設定的災害情境，是否合理？所謂情境的逼真，不僅僅是災害類型的選擇，更包括事件發生的時間、地點、天氣、規模與是否會造成後續的事件發生，以及需要考慮是否貼近真實條件下可能發生的狀態與限制。舉例來說，颱風演習的時間應該設定在夏季而非冬季才能逼真。

其次，演習中的各種事件（event）設計也應該要能夠逼真，這裡所謂的逼真，主要在於事件所提供的資訊不應過於完整與理想化，而應包含不確定性、延遲與矛盾，因為真實災害中的決策環境，往往充滿資訊不足與壓力情境。

在實兵演習中，情境與事件的逼真往往是可以被看見的，因此需要演習設計端的設計來呈現逼真，例如災害應變所發生的環境/場域、模擬傷患如何呈現症狀、災害造成的衝擊。

此外，「平台的逼真」同樣不可忽視。平台指的是讓參演者展現應變能力的運作空間與結構。在桌上模擬演習中，演習設計端需要設定相關的規範，要求參演者以實際會進行決策的方式來應變，包括災害應變中的會議架構與決策流程（例如重大決策是由誰來決定）；在實兵演習中，再包括物理場域、動線安排與實際運作環境。設計端必須打造一個能讓參演者依照真實制度與程序運作的舞台，而不是提供一個過度簡化或被保護的情境。舉例來說，在醫院的演習中，要讓參演者使用醫院的HIS系統來實際操作；或是設計模擬傷患的傷情可以被參演者處理（例如以止血帶止血）。

換言之，情境、資訊與平台的逼真，是整場演習的基礎條件。若這些條件失真，即使參演者再努力，也難以產生具有評估意義的結果。

（2）應變資源的逼真

除了設計端所建立的情境與平台之外，input 的另一個關鍵面向，是參演單位所提供的應變資源是否逼真。這部分的責任，不在於設計者，而在於參演者本身。

所謂應變資源的逼真，首先包括人力是否貼近真實狀況。例如，當班人數是否符合實際運作時的配置？是否動用了平時不存在的「演習專用人力」？若演習時動員的規模遠高於平日可動員能力，所呈現的應變結果便難以代表真實情境。

其次，物資與設備的運用也應貼近現況。參演單位應以實際可用的庫存、設備與補給能力為基礎進行應變，而非依賴額外借調或臨時強化的資源。否則，演習中看似順暢的運作，可能只是建立在虛擬的條件之上。

更重要的是，應變資源不僅僅是人與物，還包括組織本身的制度與系統。例如是否啟動真實的組織架構？是否依照既定的指揮鏈與決策權責進行運作？是否使用該有的通訊機制？如果在演習中採用的是一套「演習版本」的理想流程，而非真實制度下的真正運作方式，那麼所呈現的能力，同樣難以反映真實水平。

因此，應變資源的逼真，是參演單位對自身能力誠實呈現的前提。唯有在真實人力、真實物資與真實制度架構下進行應變，演習結果才具有評估價值。

2. Output（輸出）面

當 input 條件具備逼真性之後，演習的 output——也就是應變過程與最終呈現的結果——才有可能逼真。這裡所說的逼真，並不是刻意設計出來的成功畫面，也不是事先排演好的流暢流程，而是在既定條件與真實能力之下，自然呈現的應變表現。

無論是桌上模擬演習或實兵演習，output面上的逼真都應該被理解為「結果」，而不是「目標」。換言之，我們不能設計一個逼真的結果，只能設計逼真的條件。當情境貼近真實、資訊合理不完美、平台允許制度運作，而參演單位也投入真實的人力、物資與系統時，組織的能力便會在壓力下自然浮現——包括它的優點與缺陷。

正是這種在逼真條件下所產生的結果，才能讓演習的評估發揮作用。如果結果經過修飾、預設或刻意安排，那麼評估便失去了意義；但若結果是真實能力的反映，評估者便能據此辨識：哪些做法值得保留與強化，哪些環節暴露出制度漏洞或能力不足，進而作為後續改進的依據。

因此，output面上的逼真，是演習價值能否成立的關鍵。它不是為了好看，而是為了讓組織看見自己。

三、比喻說明：用球隊實戰能力理解演習的逼真

我們可以用一個比喻來理解以上的觀念：演習可以被比喻為一次在正式賽季前，評估一支球隊實戰能力的過程。正式的賽季比喻的是真正的災害，而球隊則是比喻應變災害的組織。如果我們希望透過這場比賽看見球隊真正的能力，那麼比賽條件本身就必須貼近正式賽事。

若球場尺寸與正式比賽不同、比賽規則經過簡化、對手實力遠低於真實賽季的水準，那麼球隊在場上的表現，即使看起來順利，也難以反映其真正實力。這正如演習中的情境設計、事件設定與運作平台：如果這些條件與真實災害情境差異過大，組織所呈現的應變能力就可能被高估或低估。

同樣地，如果球隊沒有派出真正的主力陣容，而是以替補球員上場，或在比賽中採用與正式賽不同的戰術與程序，即便在場上表現流暢，這樣的結果仍然無法代表球隊在正式賽季中的真實戰力。這對應到演習中的應變資源與系統運作：若人力配置、物資條件或組織架構與平時制度不同，演習的結果自然也會失真。

唯有當比賽條件與出場方式都貼近正式賽事，教練才能真正看見球隊的優勢與不足，進而調整戰術、強化訓練。同樣地，只有在逼真條件下所產生的演習結果，評估者才能客觀地辨識組織的強項與弱點，並在真正的災害發生時，提高應變成功的可能性。

 

四、從「逼真」的角度來看為什麼有些演習無法發揮效果？

當我們從input與output的結構來理解演習的逼真，就不難發現：許多演習之所以無法真正發揮效果，往往並非因為投入不足，而是某些關鍵環節出現了失真。

1. Input 面：情境、事件與平台的「不逼真」

首先，是演習情境、事件與平台本身的失真。若情境設定過於簡單、事件發展線性而可預期，參演者便無須面對複雜判斷與資源取捨。若事件資訊在演習前已經外洩，或過於完整、缺乏不確定性與壓力，決策自然難以貼近真實災害情境。

此外，若沒有建立可供制度運作的平台，例如未明確角色分工、未要求依正式流程決策、未設計資訊流動機制，那麼演習便無法測試組織真正的運作能力。當情境與平台不逼真時，input本身就已經偏離現實，output自然難以反映真實能力。

2. Input 面：應變資源的「不逼真」

在資源層面，若演習動員的人力遠高於平日可用規模，或災害尚未發生前就預先啟動完整應變架構，甚至「要什麼資源就有什麼資源」，那麼所呈現的效率與順暢，其實建立在理想條件之上，而非真實限制之下。這樣的演習，測試的不是能力，而是優化版本的能力。

更關鍵的是應變組織本身的不逼真。若未真正啟動正式組織架構，或跳過既定的指揮鏈與決策程序，例如由基層替高層決策、以臨時分工取代正式流程，演習便無法檢驗制度運作。此時呈現的只是個人反應，而非組織能力。

當資源與組織運作失真，演習結果自然難以代表真實災害下的應變水準。

3. Output 面：評估的「不逼真」

即便input條件尚可，若output面的評估流於形式，演習同樣難以產生效果。當評估只停留在「是否達成任務」、「流程是否順暢」，而未深入分析決策合理性、資源配置是否有效、制度是否暴露缺陷，那麼所謂的分析檢討便失去了價值。

評估若過於保守、避免指出問題，或僅為了形成結案報告而存在，那麼演習的output即使具備一定程度的逼真，也無法轉化為改進行動。

總結而言，當input在情境、平台或資源上出現不逼真，output便難以貼近真實；而當output的評估不逼真，即使演習過程尚可，仍然無法發揮應有的效果。演習之所以失效，往往不是因為做得不夠多，而是因為在關鍵環節上缺乏誠實與逼真的條件。

 

五、結語

當我們重新理解「逼真」的意義，就會發現演習的價值不在於場面是否震撼，而在於條件與能力是否貼近真實。設計端的責任，是創造一個足以檢驗能力的災害條件——情境合理、資訊真實、平台可運作；參演端的責任，則是在這樣的條件下，展現組織本身真實的人力、資源與制度運作方式；而評估者的角色，是在逼真條件所產生的結果中，客觀辨識優點與缺失，將觀察轉化為改進行動。

演習不是為了證明「我們已經準備好了」，而是為了確認「我們準備得如何」。只有當設計端與參演端在逼真條件上共同投入，並願意誠實面對結果，演習才能真正發揮效果——找出值得保留的做法，也揭露需要改善的環節。少了任何一方的投入，逼真便難以成立；而缺乏逼真的條件，評估也就失去了意義。

 

 

作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）

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參考資料：

1.        Federal Emergency Management Agency (FEMA). (2020). Homeland Security Exercise and Evaluation Program (HSEEP).

2.        World Health Organization (WHO). (2017). WHO Simulation Exercise Manual.

3.        Beaubien, J. M., & Baker, D. P. (2004). The use of simulation for training teamwork skills in health care: An inventory of opportunities and challenges. Quality and Safety in Health Care, 13(suppl 1), i13–i18.

4.        Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S., Stagl, K. C., Goodwin, G. F., & Halpin, S. M. (2008). Does team training improve team performance? A meta-analysis. Human Factors, 50(6), 903–933.