有一則笑話這樣說：
從前，一位美國人到俄國觀光。某天在道路旁，他看到兩位俄國工人在工作：一位負責每隔三公尺挖一個洞，另一位則緊跟著把剛挖好的洞填起來。美國人百思不得其解，便問：「你們為什麼一挖好洞就馬上把它填起來呢？」
工人回答：「我們是在綠化道路。我挖洞、第二個人種樹、第三個人填土。只不過，第二個人今天請假沒來。」
這個笑話聽來荒謬，卻在無意間揭露了許多災害應變工作的荒謬現實。
HICS 不是魔法而是工具
在台灣，許多醫院採用 HICS（Hospital
Incident Command System）作為災害應變的組織架構。這本是好事，代表我們正朝向更系統化、架構化的應變流程邁進。
然而，在實務上，許多醫院僅止於「表面導入」——畫了組織圖、分好了組別、列出了職責，但一旦面對真正的災害或演練，就彷彿回到了笑話中「挖洞的工人」情境：每個人各做各的，卻沒有人關注整體目標，也缺乏協調與戰術方向。
缺乏應變目標，就像種樹的人缺席
HICS 強調的是「功能導向」而非「科別導向」。換言之，分工的目的應是為了協同合作完成任務，而不是為了各自執行、互不關聯的工作。
如果缺乏明確的應變目標（例如：在 30 分鐘內完成OO單位病人疏散、6 小時內恢復資訊系統運作），各小組的動作就容易淪為「形式性執行」，而非真正的「策略性應變」。
比方說：
- 後勤組可能準備了便當和飲料，卻不清楚執行組實際需要的是什麼；
- 計畫組可能忙著寫報表，但資訊卻沒被回饋給需要做決策的人；
- 安全官不斷強調個人防護的標準，卻從未參與應變任務的規劃。
最終的結果，就如同那位「請假沒來的種樹工人」所造成的情境：看似有人在努力工作，實則整體流程無效又徒勞。
HICS 的核心：協作與目標導向
真正有效的 HICS 運作，應該包含以下三個核心要素：
1. 明確的應變目標（Objectives）
每場災害應變都應有其主要任務與階段性目標。若無明確目標，將無法評估進度與成效，也無法指導整體行動。
2. 跨組別的合作與溝通（Inter-group Collaboration and
Communication）
HICS 的分組是為了「專業分工」，但更重要的是「整合資源」。各組之間的資訊交換與需求溝通，是應變成功的關鍵。
3. 持續的狀況判斷與行動規劃（Situation Awareness &
Incident Action Planning）
指揮官與計畫組必須持續更新災情的判斷，並據此調整應變策略與行動。這樣的流程應引導整個
HICS 組織的運作，而不是讓各組各自為政。
結語：別讓你的 HICS 成為笑話
HICS 是一套優秀的災害應變管理架構，但前提是它必須被正確理解並落實執行。我們不能只是在災害演習時「填滿組織圖」、「穿上背心」就以為準備就緒，更應該問自己：「我們的分工，是為了完成什麼共同目標？」
別讓你的團隊變成那對「挖洞又填土」的工人；請記得——如果缺乏明確的目標與協調，各個應變工作不僅無法整合，甚至可能互相牴觸。
作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）
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