在災難、疫情或武裝衝突等情境中，醫療體系可能因設施受損、傷患暴增或資源調度困難而陷入瓶頸。此時，「急救站」或「臨時醫療站」便成為補足常規醫療空間、確保照護不中斷的關鍵配置。
許多單位平時並未從事設置急救站的業務，因此當臨時接獲設置需求時，往往不知從何著手。更重要的是，在某些大型災難事件中，急救站的運作時間可能長達數週甚至數月，早已超出臨時應變所能涵蓋的範圍。此時，「持續運作」的規劃便顯得尤為關鍵，因為任務無法中斷，但相關準備卻經常被忽略。
在這些狀況中，我們真正需要的，並不僅是一處臨時搭建的帳棚或空曠體育館，而是一個具有運作邏輯與持續能力的醫療行動系統。
面對這樣的挑戰，我們可採用一個簡單而務實的三步驟架構：釐清核心工作、規劃關鍵資源（4S）、制定持續運作計畫（COOP）。此一架構不僅適用於災難現場的急救站建置，也能用於平時備援醫療設施的規劃與演練。
步驟一：釐清目標——急救站的「核心工作」是什麼？
在設置急救站之前，首要任務是明確其角色定位。根據情境不同，急救站可能扮演的功能也有所差異，例如作為大量傷患的初步處置站、觀察與穩定治療的過渡場所，或在武裝衝突中提供緊急手術的空間。這些任務的異同，將直接影響人力編組、設備配置與空間需求。
此外，也需釐清該站的預期運作時間——是持續 24 小時、還是僅白天開設？預計運作幾天、幾週，抑或是更長時間？這些都將影響後續資源安排與人力調度。
當任務目標確定後，接著便要盤點其「核心工作」：也就是這個急救站中最重要、最不能中斷的工作內容。例如急救處置、檢傷分類、生命徵象監測、病歷登錄、藥品發送等。這些核心工作是後續資源配置的依據，也是制定持續運作策略的基礎。
步驟二：規劃核心資源——以 4S 概念整合急救站的運作需求
在明確核心任務後，下一步就是思考「要完成這些工作，我們需要哪些核心資源？」。對於核心資源的規劃，可以採用 4S 的架構進行系統性規劃：
- Staff（人力）：除了醫師與護理師，也需藥師、行政人員、後勤管理人員，以及負責病人登錄、追蹤與安全維護的支援人員。
- Stuff（物資）：涵蓋各類醫療設備，例如氣管內管、呼吸器、抽痰設備、監視器材、藥品，以及非醫療物資，例如紙本表單、電腦、桌椅、食物飲水…等。
- Space（空間）：空間應依照病人流程與任務分工妥善規劃，包括檢傷掛號區、診療處置區、留觀床區、隔離區、藥局、廢棄物處理區及行政後勤區。這並非僅是「找個地方搭帳篷」，而是要建立一套有邏輯、能實際運作的空間配置，才能真正支撐醫療工作。
- System（系統）：系統包括組織架構、人員調度、資訊記錄、通訊網路、作業流程、安全機制與後勤補給。這些系統性的安排，是確保資源能協同運作的關鍵。
在這個階段，需要列出每一項資源的詳細需求，明確列出其項目與數量，例如需要多少名護理師、需要多大的空間、氣管內管幾號的需要幾支，讓規劃能更具體可行。
步驟三：制定持續運作規劃——當資源中斷時，如何讓任務不中斷？
建制急救站的挑戰，除了資源是否齊備，更在於當核心資源中斷時，是否仍能讓核心工作持續進行。這正是「持續運作計畫」（Continuity of Operations, COOP）的核心概念。
每一項 4S 資源，都應被視為「可能中斷的變項」，並針對其風險預先設想替代方案：
- 若護理師臨時無法到場，是否有備援人力可調用？是否建立跨單位人力支援機制？
- 若資訊系統癱瘓，是否備有紙本登錄流程？
- 若場地因餘震或空襲受損，是否有可迅速轉移的替代場所？
對於有明確替代方案的核心資源，例如電力，可考慮預先儲備發電機等替代設備；對於困難替代的核心資源，例如醫護人員，則需要預備足夠量的候補資源，例如建立人力庫或備援編組。在規劃階段預設這些「最壞情境」，將使醫療站面對挑戰時更具韌性，也能確保核心功能不中斷。
小結：設計急救站，不只是搭帳棚這麼簡單
設置急救站不是單純地動員一些人、找個場地、搬些設備，而是一個需從任務目標、資源規劃到持續運作策略，全盤思考的系統工程。
只有建立這樣的系統性架構，我們才能真正從「臨時應變」邁向「有準備的應對」。無論是面對地震、疫情、風災，或是更嚴峻的武裝衝突，這樣的設計邏輯，將成為醫療體系在災難中持續運作、堅持到底的重要基石。
作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）
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