醫院複合式災害應變的規劃與整備：從複製貼上到規則導向

 

一、前言：為何「1+1」的計畫無法應對複合災害？

近年來，複合式災害已成為醫院最具挑戰性的應變情境。以去年南台灣某醫院在颱風期間遭遇火災為例，風災、停電與火災三者同時發生，導致資源調度與應變決策陷入困境。這類事件不僅增加了應變的複雜度，更凸顯了傳統應變模式的脆弱性。

然而，檢視許多醫院的災害應變計畫，我們發現一個普遍的盲點：許多所謂的「複合式災害應變計畫」，僅是將多份單一災害應變計畫縮減後進行「複製貼上」。

這類計畫通常只是將 A、B、C 災害的應變章節簡單裝訂在一起，卻未思考「A+B」同時發生時的交互作用。這種做法看似符合官方的要求，實則偏離了複合災害的本質。若試圖將所有災害排列組合寫成 SOP，不僅篇幅龐大到無法執行，更無法窮盡現實中千變萬化的情境。

事實上，複合式災害的難點從來不是「兩個災害同時發生」這麼簡單，而在於其引發的連鎖反應：

• 交互影響：不同災害之間互相牽制。
• 衝突矛盾：不同應變邏輯互相抵觸。
• 壓力加乘：資源缺口被倍數放大。

例如，地震後引發的火災，若無合併其他狀況，並非複合災害的真義；但若「地震導致門框變形無法關閉」再加上「需要關門阻隔火煙」，這才是複合災害的真實樣貌。因此，要強化應變準備，我們必須跳脫「災種疊加」的舊思維，回歸到複合災害的核心特性來重新設計計畫與演習。

 

二、核心困境：複合式災害的三大特性

複合式災害之所以棘手，並非僅是因為災害數量變多，而是因為它們導致既有應變機制「失效」。醫院防災管理者必須深刻理解以下三大核心特性：

1. 資源競爭

複合災害的第一個衝擊，是讓原本就有限的資源變得更少。多個事件同時拉扯人力、物資與空間，導致分配決策困難：

• 人力競爭：例如火災現場需要警衛封鎖與引導，但同時湧入的大量傷患也需警衛維持急診秩序。
• 物資競爭：呼吸照護病房氧氣中斷需大量氧氣鋼瓶維持生命，但火災疏散轉送過程也需要氧氣瓶支援。
• 空間競爭：武裝攻擊下後病房疏散需使用地下室，但地下室也需要被用來作為急救站和民眾避難場所。

2. 應變衝突

這是最棘手的部分。不同災害的處置原則有些彼此矛盾，導致現場人員陷入決策的困境，例如：

• 颱風 vs. 火災：颱風要求「緊閉門窗、留在室內」；火災卻要求「打開門窗排煙、疏散至室外」。
• 防疫 vs. 大量傷患：防疫要求「分艙分流、保持距離」；大量傷患應變卻要求「集中檢傷、快速收治」。
• 地震 vs. 火災：地震時應「開啟房門」避免變形受困；火災時應「關閉房門」以阻絕火煙。 這些衝突無法靠多寫幾份SOP解決，必須仰賴明確的決策優先級。

3. 災害加重

複合災害的效應是「1+1 > 2」。前一個災害可能會削弱醫院處理後續災害的能力，舉例來說：

• 資訊中斷 + 大量傷患：大量傷患仰賴資訊系統進行檢傷、處置、資訊收集，一旦資訊系統同時當機，全院退回離線或紙本作業，處置效率將大幅下降。
• 通訊中斷 + 需要召回人力：若颱風、地震或武裝攻擊導致手機與電話通訊中斷，此時院內一旦併發其他災害，原本依賴的「緊急召回機制」將因訊息無法傳遞而失效。在人員收不到通知、外援無法返院的情況下，將使本已緊繃的人力缺口雪上加霜，嚴重加劇應變困難。

 

三、計畫撰寫：從「拼湊 SOP」轉向「建立通用規則」

多數醫院在撰寫「複合式災害應變計畫」時，最大的誤區是：只是單純將多份SOP複製貼上，進行「物理上」的裝訂。真正有效的計畫應轉向「規則導向（Rule-based）」，建立跨災種通用的處理原則。可以在計畫書中增設《複合災害應變與協調》專章，涵蓋以下重點：

1. 針對「資源競爭」：建立仲裁與優先順序

計畫必須明訂資源匱乏時的分配邏輯：

• 授權層級：明訂資源調撥權歸屬（如指揮官或後勤主管），打破科室本位主義，禁止「搶資源、藏資源」。
• 三階段優先順序框架：
1. 維持生命：急救、供電、供氧、ICU運作（不可中斷業務）。
2. 維持核心運作：影像、檢驗、基本後勤（餐飲、廢棄物）。
3. 非關鍵業務延後：非緊急手術、健檢、行政會議、非緊急清潔。

2. 針對「應變衝突」：建立決策裁量機制

SOP互相矛盾時，應變計畫需要提供：

• 風險評估流程：評估衝突兩端的風險與時間敏感度，核心原則為「兩害相權取其輕」。
• 生命絕對優先原則：例如「立即威脅生命的危害（火災）」優先於「風險相對可控的危害（颱風）」。
• 指揮官裁決權：明文授權指揮官可依據現場風險評估，暫時調整既有SOP，賦予現場決策彈性。

3. 針對「災害加重」：建立降載與備援模式

計畫不應只寫「修復」，更要寫「還沒修好時怎麼辦」：

• 資訊降載：資訊系統當機時的離線或紙本啟動流程、簡化紀錄要求。
• 臨床降載：啟動快速出院機制、暫停非緊急醫療。
• 後勤備援：建立水電、氣體、通訊的替代方案及跨單位協作機制。

 

四、演習設計：從「線性流程」轉向「兩難困境」

如果演習只是「先處理 A，再處理 B」，那只是考驗記憶力。真正的複合演習應設計衝突、迫使決策、測試韌性。

1. 設計「資源競爭」情境

• ❌ 錯誤示範：工務組修水電，醫護組看病人，各司其職，互不干擾。
• ✅ 正確示範：工務組只有一組人，同時接獲「負壓病房窗戶破裂（防疫破口）」與「門診淹水（營運中斷）」。
• 演習評估點：指揮官能否意識到競爭？是否依據風險下達明確的優先順序指令？

2. 設計「應變衝突」情境

• ❌ 錯誤示範：劇本直接指示「全院疏散」，所有人照做。
• ✅ 正確示範：設定強烈颱風（戶外危險）加上院內火災（室內危險）。
• 演習評估點：指揮官如何協商？是否能找出折衷方案（如：將病患疏散至相對安全的防火區劃而非戶外）？

3. 設計「災害加重」情境

• ❌ 錯誤示範：假設所有系統都完美運作。
• ✅ 正確示範：在大量傷患應變中，加入「醫療影像系統中斷」或「院內通訊中斷」。
• 演習評估點：醫護能否迅速切換至離線/紙本作業？指揮體系能否改用無線電或跑腿傳令？這才是測試醫院「韌性」的關鍵。

 

五、結語：以規則駕馭未知

複合式災害不是災種的簡單疊加，而是限制條件與壓力的層層堆疊。真正讓醫院陷入癱瘓的，往往不僅是災害本身，更是缺乏處理衝突與資源匱乏的決策機制。

醫院的應變準備必須進行思維轉型：從「災害疊加」轉向「建立規則」，從「執行流程」轉向「解決兩難」。

我們無法預測下一次複合災害的確切樣貌，但可以提前建立面對未知的運作邏輯。只要掌握「資源競爭、應變衝突、災害加重」這三大特性，並據此建立仲裁規則與降載機制，醫院就能在混亂中理出秩序，將不可控的危機轉化為可管理的風險。這才是具備災難韌性（Resilience）的現代化醫院應有的樣貌。

 

 

作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）

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