在醫院從事臨床或管理工作的人，幾乎每天都在與「風險」共存。感染、用藥錯誤、設備故障、火災、停電、天災——這些名詞對醫院人員而言並不陌生。然而，弔詭的是，越是制度完整、專業高度集中的場域，越容易出現對風險的低估。
這樣的低估，往往不是因為缺乏專業，而是源自一個更根本的問題：
我們如何「認知」風險。
一、Risk 與
Perception of Risk，並不是同一件事
在災害與風險管理中，「Risk（風險）」是一個可被分析與評估的概念。簡單來說，風險通常被理解為某一危害事件發生的可能性，乘以其一旦發生後所造成的衝擊程度。
也因此，即使某個事件發生機率不高，只要其後果足以造成重大傷害或系統性崩潰，它依然屬於高風險事件。醫院火災、大規模停電或武裝衝突，正是典型例子。
然而，Perception of Risk（風險認知） 則完全不同。它指的是個人或團體在主觀上如何理解、感受與評估某個風險。這樣的認知，並不單純由數據或統計決定，而是深受個人經驗、組織文化、熟悉程度與情緒反應所影響。
風險是否存在，與我們是否「相信」它會發生，並不是同一件事。
二、「沒發生過」，為什麼常被誤解成「不會發生」？
在醫院現場，這樣的話語並不罕見：
- 「這間醫院地勢高，不可能會淹水。」
- 「我們有兩台發電機，停電時應該不會真的出問題。」
- 「我在這裡工作二十多年，從來沒遇過，所以這種事不可能會發生。」
這些說法反映的，並不是風險分析的結果，而是一種長期累積的風險感受。當某些事件長時間未曾發生，人們很容易在認知上將「低機率」轉換為「不可能」，進而認為「不需要特別準備」。
然而，從風險管理的角度來看，事件尚未發生，往往只是尚未被觸發，而不是風險不存在。對於低頻但高衝擊的事件而言，這樣的認知偏差尤其危險。
三、從捷運站的隨機傷人事件，看見風險認知的落差
近期發生在台北車站與中山站的隨機傷人事件，正好提供了一個理解風險認知落差的真實案例。
對多數民眾而言，捷運站是高度熟悉的公共空間：每天進出、人潮眾多、有監視系統與警力配置，被視為安全且可預期的場所。因此，事件發生後，許多人的第一反應可能是「怎麼在這裡會發生這種事」。
這種震撼，並非因為風險突然出現，而是因為事件打破了人們對熟悉環境的安全想像。隨機傷人事件的風險特性，本來就是發生機率低、但後果極端嚴重；風險並未消失，只是長期被日常的熟悉感所掩蓋。
四、熟悉感，往往是降低風險認知的最大陷阱
風險研究一再指出，人們對越熟悉的環境，越容易低估其中的風險。捷運站如此，醫院亦然。
醫院內擁有完善的制度、專業的人員與先進的設備，反而容易讓人產生一種「這裡很安全」的錯覺。久而久之，演習只是為了應付檢查，應變計畫只是評鑑資料，災害準備被很多員工視為「必要、重要但和我無關的負擔」。
真正的問題，往往不是缺乏教育訓練或指引資源，而是員工不覺得自己真的需要知道該怎麼做。
五、風險溝通理論：為什麼人們會「感覺不到」風險？
風險溝通與風險認知研究早已指出，專家與一般大眾對風險的理解方式，本質上並不相同。專業決策者往往以發生機率與後果嚴重度來界定風險，但多數人並不是透過這樣的理性框架來感受危險。
風險溝通理論提出所謂的「情緒因子（outrage factors）」，用以解釋人們為何會對某些風險產生強烈恐懼，卻對另一些實際危害更高的風險習以為常。當一個風險被認為是非自願的、不可控制的、不熟悉的、由人為造成，或具有災難性後果時，人們對其威脅的感受便會被放大；反之，若風險來自日常生活、熟悉環境，且被認為「可掌控」，即使其實際風險不低，也往往被低估。
這樣的風險認知機制，不僅存在於像是捷運站、商場等的公共空間，也同樣存在於醫院之中。當火災、恐怖攻擊等重大事故長期未發生，醫院工作人員的風險認知便可能逐漸下降，即使客觀風險並未消失，應變整備卻因此鬆動。
六、人們不是根據風險行動，而是根據對風險的認知行動
在災害應變與醫院緊急管理中，一個不容忽視的事實是：
人類的行為，往往不是被風險本身所驅動，而是被對風險的認知所驅動。
當風險被低估，訓練與演習便容易流於形式；當風險被認真看待，人員才會願意投入整備，並在事件發生時做出及時反應。
七、結語：真正需要被管理的，不只是風險，還包括風險認知
無論是捷運站中的隨機傷人，或是醫院內的火災、停電與重大災害，這些事件反覆提醒我們：
真正危險的，往往不是風險本身，而是我們對風險的認知偏差。
提升醫院與社會的韌性，不只是增加設備、撰寫計畫或舉辦演習，更重要的是讓身在其中的每一個人意識到——風險確實存在，而且值得被認真對待。
因為當風險只停留在紙上，
災害，往往就離我們不遠了。
作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）
每家醫院或機構都是獨一無二的，因此需要針對各自的特性進行規劃，如果您有客製化課程需求，歡迎與我們聯絡：https://forms.gle/DkHbXXf3ABDJS8659
參考資料：
1.
Reilly,
M. J., & Markenson, D. S. (Eds.). (2011). Health care emergency
management: Principles and practice. Jones & Bartlett Learning.
2.
Haddow,
G. D., Bullock, J. A., & Coppola, D. P. (2017). Introduction to
emergency management (6th ed.). Butterworth-Heinemann.
3.
Slovic,
P. (1987). Perception of risk. Science, 236(4799), 280-285.
4.
Reason,
J. (2000). Human error: models and management. BMJ, 320(7237), 768-770.
5.
Tversky,
A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under Uncertainty: Heuristics and
Biases. Science, 185(4157), 1124-1131.
6.
Taleb,
N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable.
Random House.
7. Wucker, M. (2016). The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore. St. Martin's Press.
0 留言