風險不是事件本身，而是「不確定性對目標的影響」

一、重新理解「風險」

過去我們談風險，往往用一種非常直覺、但也非常侷限的方式來理解它。
地震是風險、火災是風險、停電是風險、感染是風險。
於是風險管理很自然地變成兩件事：列出災害清單，以及想辦法不要讓事件發生。

但在醫院實務中，這樣的理解很快就會遇到瓶頸。

同一個事件，在不同時間、不同單位、不同資源條件下，後果可能天差地遠；更重要的是，許多事件本身其實無法被避免——地震不會因為有撰寫應變計畫而不來，疫情不會因為舉辦演習而消失，戰爭更不會因為我們還沒準備好就暫停。

如果風險只被理解為「事件本身」，管理者最後往往只剩兩條路：
不是無限加碼資源，就是陷入對未知的焦慮，卻仍然不知道有限資源應該優先用在哪裡。

這正是風險管理國際標準International Organization for Standardization（ISO）31000 試圖修正的地方。

在 ISO 31000中，風險被重新定義為：

風險（Risk）是「不確定性對目標的影響」（Effect of uncertainty on objectives）

這個定義刻意避開「災害」「事故」「危險」等直覺詞彙，而是把焦點放在三個核心元素上：

• 目標（Objectives）：我們真正想要達成、維持或保護的是什麼
• 不確定性（Uncertainty）：哪些未知因素可能干擾這些目標
• 影響（Effect）：這些未知一旦出現，會讓結果偏離目標到什麼程度（可能是負面，也可能是正面）

換句話說，
風險不是「事情會不會發生」，而是「不確定性出現時，我們是否還能達成原本的目標」。

 

二、用「三隻小豬」理解這個風險定義

如果用童話故事來解釋，「三隻小豬」其實是一個非常標準的風險管理案例。

三隻小豬的目標很單純：活下來，不被大野狼吃掉。

牠們面對的不確定性包括：

• 大野狼會不會出現？
• 牠會用什麼方式攻擊？
• 自己的房子能不能撐得住？

影響則很清楚地呈現在結果上：

• 稻草屋與木屋，在狼攻擊這個不確定性下，無法達成目標
• 磚屋雖然成本較高，但成功讓目標得以達成

在這個故事裡，風險不是大野狼本身，而是「面對同一個不確定性，不同策略對目標造成了不同影響」。

 

三、用醫院的災害管理來解釋風險

從醫院角度來看，核心目標通常包括：

• 提供安全且持續的醫療服務
• 保護病人與員工的生命安全
• 維持關鍵醫療功能與基本營運
• 在災害中仍能履行醫療責任

真正影響這些目標的，不只是「地震、火災、停電」這些名稱，而是更具體的不確定性，例如：

• 停電會持續多久？備援機制能否即時啟動？
• 災害發生時，人力是否能到位？
• 建物與設備是否受損？
• 外部支援是否能如預期進入？

當不確定性出現時，所產生的影響，就是風險的具體呈現：

• 醫療服務是否中斷？
• 病人預後是否變差？
• 醫院是否失去履行社會責任的能力？

從 ISO 31000 的觀點來看，風險不是「地震或停電本身」，而是這些不確定性對醫院整體目標造成多大的偏離。

 

四、為什麼採用這樣的風險定義？

1. 從「列災害清單」轉向「保護目標」

與其問「有沒有地震、火災、停電」，不如問：「哪些不確定性，最可能讓我們無法達成核心目標？」

以醫院為例，關鍵不是「會不會發生火災」，而是「一旦發生火災，哪些醫院的目標會受到影響」。

2️. 同時看見威脅與機會

在 ISO 的觀點中，「影響」不只可能是威脅，也可能是改善的起點。一次停電演習或異常事件，可能揭露：切換流程不熟、優先供電順序不清、跨單位通報斷點。這些看似風險暴露的時刻，往往正是系統變得更強韌的入口。

3️. 適用於不同層級與流程

這套定義可以向上、向下套用：

• 全院：持續營運、新建大樓…
• 單位：ICU、手術室、檢驗科、資訊室…
• 流程：轉診、疏散、緊急手術…

風險管理不再是一張一年一填的表格，而是一種貼近運作的判斷方式。

 

五、如何把這個定義真正用在風險管理上？

（一）當三隻小豬故事中的大野狼變強了

前面的故事中，我們假設磚屋足以抵禦大野狼。但如果情境改變：大野狼進化了，連磚牆都能推倒。此時，第三隻小豬面對的，已不再只是「建材選擇」，而是原本的風險對策，已不足以支撐既定目標。依據 ISO 31000 的風險思維，其實有兩條同樣成熟、也同樣合理的選擇。

第一種選擇：改變目標（降載）
當不確定性高到「守住房子」幾乎不可能時，小豬可以重新定義目標，從「守住房子」，轉為「確保自己活下來」。在這個新目標下，他可能選擇放棄地面建築、撤退到地道或其他避難空間，接受財產損失以換取生命安全。這不是失敗，而是在極端風險下，對目標進行理性的調整。

第二種選擇：降低不確定性或其影響
另一條路，是重新理解不確定性本身。小豬可以觀察大野狼的攻擊模式，理解磚牆為何失效，進而尋找更合適的複合材料或結構設計。重點不在於「加厚磚牆」，而是改變對不確定性的理解，重新設計對策。

風險管理不是尋找一個永遠有效的答案，而是當環境改變時，知道該改變什麼。有時是調整對策，有時是重新配置資源，而在某些情況下，甚至必須改變目標本身。

（二）醫院實務：當「感控」遇上「疏散」

將前述的風險管理邏輯帶回醫院現場，我們會發現一件事：
在醫院現場，管理者其實每天都在進行 ISO 31000 式的風險權衡，其中一個經典案例，就是感染管制目標與疏散目標之間的拉扯。

從風險管理的角度來看，這並不是對錯問題，而是兩個合理目標之間的衝突。

• 感控目標：為了阻斷病菌傳播，醫院往往需要限制動線、分區管理，並加強門禁管制。
• 疏散目標：在各類緊急情境下，則需要通暢、可替代、且具多方向選擇的疏散動線。

問題在於：對感控有利的設計，可能正是對疏散不利的設計，反之亦然。

由於感染屬於「天天存在」的不確定性，醫院往往在不自覺中，接受了疏散風險的上升。
一旦火災或其他需要疏散的情境發生，疏散目標失守所造成的後果，往往是立即且難以挽回的。

這正是典型的：
低發生率 × 高衝擊（Low probability × High impact）的風險。

這個例子清楚揭示了一個核心原則：好的風險管理，不是把單一目標做到極致，而是在衝突的目標之間，找到可被承受的平衡點。在醫院裡，既不是「只要感控好，其他都不重要」，也不是「為了疏散犧牲所有感控」，而是必須誠實地問：

• 我們為了降低哪一種不確定性，正在放大哪一種後果？
• 一旦最壞情境發生，哪一個目標的失守是我們無法接受的？

（三）關於「確定的壞消息」：減少不確定性真的有用嗎？

在醫院災害應變中，常見的一項工作是員工召回。假設某次重大事件後，進行召回後發現：「只有5%的員工能回來。」這是一個典型的「確定的壞消息」。

此時常有人質疑：人力仍然嚴重不足，即使知道了，真的有改善風險嗎？
答案是：有，而且非常關鍵。

從 ISO 31000 的角度來看，這個資訊真正改變的，並不是人力數量，而是不確定性的程度。

• 不確定能回來多少人時，應變人員不確定重要功能否維持、甚至原本的計畫是否可行，於是可能仍照常開設門診、手術，直到人沒到、系統才開始失序，產生難以控制的影響。
• 知道該資訊後，即使結果很糟，至少已經「確定」人力極度有限且短期內不會改善，這個確定性反而讓應變人員重新取得主動權。

因為不確定性降低了，應變人員才能做出清醒而理性的決策，例如：

• 主動暫停不緊急的業務
• 將有限的5%人力集中投入關鍵照護
• 清楚醫院的HICS該啟動哪些小組與限制

換句話說，應變上不是「被迫失守」，而是主動降載、重新定義目標。

這個例子揭示了 ISO 31000 的核心精神：
減少不確定性，讓組織能適時調整應變目標，提高做出較佳結果的可能性。

 

六、結語

從三隻小豬到現代醫院，風險管理的核心從未改變：不是預測所有災害，而是在不確定的世界中，清楚知道要達成什麼目標，以及願意為此放棄什麼。真正的差別，從來不在於會不會有大野狼，而在於——我們如何面對不確定性。

 

作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）

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參考資料：

1.          ISO 31000:2018 Risk management — Guidelines.

2.          Purdy, G. (2010). ISO 31000:2009—Setting a New Standard for Risk Management. Risk Analysis.

3.          Leitch, M. (2010). ISO 31000:2009-The New International Standard on Risk Management. Risk Analysis.

4.          Kaiser Permanente. (2017). Hazard Vulnerability Analysis (HVA) Tool.

5.          ASPR TRACIE. (2020). Healthcare System Resilience: Concepts and Relevant Literature.

6.          The Joint Commission (TJC). Life Safety Code (NFPA 101) vs. Infection Control Requirements.

7.          When disaster strikes: staff recall and the use of staff recall systems during mass patient influx. BMC Emergency Medicine (2023).