從設備到系統：6-L災害整備模型

在2026年國際急診醫學會議（International Conference on Emergency Medicine, ICEM）中，來自印度的Sushant Chhabra醫師發表了一場關於災害整備的演講，提出了一套名為6-L Model的實務架構。

演講中，Chhabra醫師指出，許多組織在討論災害整備時，往往將焦點放在設備、物資、資訊系統或預算上。然而，當災害真正發生時，影響應變成效的關鍵因素往往不只是資源的多寡，而是整體應變體系是否能夠有效運作。即使擁有充足的設備與技術，如果預警無法轉化為行動、脆弱族群無法被辨識、轉診網絡無法運作、指揮協調出現混亂，整體系統仍可能迅速失去功能。

因此，講者提出了一個值得思考的問題：

「當災害發生後，支撐醫療體系運作的整體應變系統承受巨大壓力時，最先失效的會是哪一個環節？」

為了回答這個問題，他將災害整備工作歸納為 Listen、Locate、Link、Load、Lead 與 Learn 六個面向，形成所謂的6-L Model。這六個面向涵蓋從風險預警、脆弱度辨識、跨機構合作、資源整備、指揮協調到持續改善等核心工作，共同構成一個完整的災害整備循環。

透過這六個面向的檢視，我們可以更有系統地評估醫療體系的災害整備能力，並找出最需要優先改善的環節。以下將依序介紹這套模型的主要內容。

 

Listen：讓預警轉化為行動

近年來，全球各地持續投入資源建置多重災害預警系統（Multi-Hazard Early Warning Systems, MHEWS）。然而，許多災害事後檢討卻發現，問題並非出在缺乏預警，而是預警沒有轉化為行動。

民眾收到警訊後不知道該做什麼，醫療機構掌握了風險資訊卻未提前準備，最終使得預警失去了價值。

因此，整備工作的第一步不是建立更多監測系統，而是建立明確的行動機制。

當特定風險訊號出現時，誰應該收到訊息？應該採取哪些措施？如何確認訊息已經被理解與執行？

對緊急應變管理而言，真正重要的不是Early Warning，而是Early Action。

 

Locate：找出真正的脆弱度

災害風險並不只是地圖上的危害區域，更重要的是了解哪些人會受到影響。

在災害發生前辨識脆弱度，遠比在災害發生後才發現脆弱度更有價值。因此，整備工作應建立對體系中脆弱度的系統性認識，並透過地圖、名冊或其他方式加以呈現與管理。

例如：

• 哪些區域容易淹水？
• 哪些地區有大量獨居長者？
• 哪些透析病人可能因交通中斷而無法接受治療？
• 哪些關鍵基礎設施位於高風險區域？

這些資訊往往比災害本身更重要。

從風險管理的角度來看，危害（Hazard）只是問題的一部分，真正決定災害影響的是暴露度（Exposure）與脆弱度（Vulnerability）。

因此，Locate 的核心在於辨識最需要被保護的人、資源與功能，而脆弱度地圖則是協助完成這項工作的工具之一。

 

Link：建立網絡，而不是建立孤島

災害期間，醫療體系面臨的挑戰往往不是單一醫療機構能力不足，而是不同層級醫療服務之間缺乏有效連結。

因此，整備工作的重點不應只是提升個別機構的應變能力，更應建立跨層級的醫療照護與轉診網絡（referral corridors），讓病人、資訊與資源能夠在不同機構之間順利流動。

一個社區的醫療體系通常包括：

• 社區健康服務
• 基層診所
• 地區醫院
• 區域醫院
• 醫學中心
• 緊急醫療服務系統

平時，這些單位各自承擔不同的角色與功能；但在災害發生時，它們必須共同組成一個能夠持續運作的醫療照護網絡。

如果病人無法順利在不同層級的醫療服務之間轉介與流動，即使每個單位本身都具備足夠能力，整體應變體系仍然可能失敗。

這個概念與近年緊急應變管理領域強調的「相依性（Interdependence）」十分相似。韌性並非來自單一組織的強大，而是來自不同組織之間的有效連結。

 

Load：預置小資源，避免大失敗

談到整備，許多人首先想到的是大量儲備物資。然而，災害應變的成敗往往不取決於物資總量，而取決於關鍵資源是否已預先配置在適當的位置，並能在最短時間內投入使用。

許多災害初期的失敗，往往不是因為缺少大型設備，而是因為缺少一些看似不起眼卻至關重要的物品，例如：

• 傷票
• 個人防護裝備
• 頭燈
• 行動電源
• 紙本表單

這些資源成本不高，卻可能決定整個系統是否能夠正常運作。

除了微型儲備（Micro-cache）之外，另一項重要概念是模組化部署能力（Modular Capability）。透過預先規劃的醫療包、臨時醫療站或行動支援設備，組織能夠在災害發生後迅速擴充服務量能，並根據現場需求靈活調整資源配置。

其核心精神並非追求大量囤積，而是追求快速部署與靈活運用。

 

Lead：先簡化，再數位化

近年來，許多組織積極導入各式各樣的資訊平台與指揮系統。然而，指揮體系的建立應先於數位化工具的導入。若組織尚未釐清誰負責決策、誰負責執行、誰負責後勤以及誰負責資訊管理，即使投入再多資源建立資訊系統，也只是將混亂電子化而已。

因此，建立指揮體系時，應先以最精簡且清晰的架構界定角色與職責，並聚焦於少數真正重要的資訊，例如：

• 病患需求
• 人力狀況
• 救護車可用數量
• 關鍵物資存量
• 重要風險訊號

當組織能夠持續掌握這些關鍵資訊時，便能在有限資源下維持有效的決策與協調能力。

這樣的理念其實與事件指揮系統（ICS）的設計精神不謀而合：先建立清楚的角色與責任，再利用工具提升效率。

 

Learn：讓演練成為日常

最後一個L，是Learn。

許多人認為整備工作的成果來自大型演習。然而，真正提升準備度的，往往不是每年一次的大型演習，而是持續不斷的小規模練習。

其改善循環非常簡單：

Plan → Drill → Debrief → Fix → Repeat

也就是規劃、演練、檢討、改善，再進入下一輪演練。

透過頻繁且低成本的練習，組織能夠持續發現問題、修正流程，並逐步將整備工作融入日常運作之中。相較於偶爾進行的大型演習，這種持續改善的循環更有助於培養組織的應變能力與韌性。

從這個角度來看，演習的目的並非證明自己已經準備好了，而是找出自己尚未準備好的地方；真正的價值不在於演習本身，而在於演習後所帶來的改善。

 

韌性來自系統，而非設備

6-L Model看似簡單，但背後反映的是一種重要的災害管理思維轉變。

傳統整備工作常聚焦於設備與資源，而這套架構則提醒我們：

• 預警是否能轉化為行動？
• 是否知道誰最脆弱？
• 不同單位是否能彼此合作？
• 關鍵資源是否在正確位置？
• 指揮體系是否足夠簡潔？
• 是否能透過演練持續改善？

這些問題看似基礎，卻往往比購買更多設備更能影響災害應變成效。

對台灣而言，我們在設備、技術與醫療量能方面已具有相當基礎。然而，真正值得持續精進的，或許不是增加更多硬體，而是強化不同機構之間的連結、建立更有效率的決策流程，以及透過持續演練形成組織學習文化。

因為災害整備的本質，從來不只是準備物資，而是建立一個能夠在壓力下持續運作的系統。

而當下一次災害來臨時，我們或許也應該先問自己一個問題：

當系統承受壓力時，最先失效的會是哪一個環節？如果答案是我們早已知道的，那麼現在就是改善它的最好時機。

 

 

作者：周維國（台灣緊急應變管理協會理事長、台大醫院急診部主治醫師）

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參考資料：

Chhabra, S. (2026, June 10). Low cost high impact innovations in disaster preparedness: lessons from LMICs [Lecture]. International Conference on Emergency Medicine (ICEM 2026), Hamburg, Germany.