台灣的災難應變中很少見到訂定目標（Objectives），似乎大家都知道該往哪個方向應變，例如在疫災的應變中，大家都知道要『防疫』，但是具體的來說應該往哪個方向並沒有清楚的交代，在每個人心中對於『防疫』這件事的認知也未必相同，因此也就較難整合大家的力量往同一方向；此外，在『防疫』上也安排了許多工作，但是缺少了目標，也會使得檢討這些應變工作是否有效變得相當困難。
1954年Peter Drucker在其著作『The Practice of Management』中提出目標管理（Ｍanagement by objectives），認為有了目標後才能確立組織中單位和個人的工作，透過目標的設定與管理，讓組織中的各項工作，朝向該組織的使命和願景。在緊急應變管理中也是一樣，緊急事件或災難發生後，需要集結眾人的力量來應變，如果大家的方向不一致，應變的力量就會分散，使得應變效率變差。 在使用ICS或HICS進行應變時，會使用到事件行動規劃（Incident action planning）這個重要的工具，而在事件行動規劃中，設定目標至關重要，在每個應變週期中都會需要建立或修改目標，並且由目標才能規劃下個應變週期的戰略（strategies）和戰術（tactics）。 目標是什麼呢？簡單來說就是在特定時間內想要達成的結果。但是如果設定的目標過於籠統，像是『全力救災』、『快速疏散病患』，會使得其後的應變措施規劃難以進行，畢竟每個人心中的『救災』、『快速』可能都不太一樣。因此，在設定目標時，要把握『SMART』原則： 1.『明確性』（Specific）：目標中須清楚明確的描述。例如：地震發生後1小時內，『完成醫院所有建築物之安全檢查與回報』。 2.『可評量性』（Measurable）：目標需能夠被量化或敘述性描述來被測量。例如：一個月內，醫院急重症單位的醫護人員『無人』感染COVID-19。 3.『以動作為導向的』（Action-oriented）：以動作的敘述來說明目標。例如：在啟動應變計畫後的10分鐘內，『完成』應變中心的開設。 4.『實際的』（Realistic）：目標的設定必須是以目前的資源可以達成的，舉例來說，在防疫物資嚴重不足的情況下，訂定『醫院所有員工上班時皆配戴N95口罩』不符合此原則，而可以修改為『急重症單位與照護確診病患之醫護人員上班時皆配戴N95口罩』，等資源逐漸增加後再調整目標的設定。 5.『時間性』（Time-sensitive）：必須有明確且合理的時間規範，例如：『三天內』清理完畢遭風災影響之病房，恢復到可讓病患住院的程度。 此外，在訂定目標時還要注意，有些原本就會進行的工作就不需要寫在目標中，例如『指揮官進駐指揮中心』、『發言人對媒體說明本院應變狀況』。目標中最重要的是敘述『What』，其次是『Where』和『When』，但不需要敘述『How』和『Why』。並且透過表單的使用來追蹤目標達成的狀況，配合事件的進展，進行滾動式調整目標。 目標與應變工作不同，應變工作是針對特定的人或單位，動用相關的資源，在指定的應變週期內所完成的事，而目標則是應變的方向，不一定需要在指定的應變週期內完成。各項應變工作的規劃，則是根據目標來進行，如此才能使得所有應變工作都往同一個方向開展。各項應變工作的執行成效，也可以由目標面來檢視，看該項工作是否完成了設定的目標，如果沒有達到、成效不佳，再進一步去調整應變工作的安排。 大家可以回顧看看，從疫情開始到現在，醫療照護機構對於疫災應變的目標是什麼？不同時期的目標是否有調整？安排的各項應變工作是否能符合設定的目標？如果發現有些應變工作之間好像有些衝突，也可以回歸到目標面去檢視，選擇符合目標的優先工作。 參考資料： FEMA, National Incident Management System ICS Form 202 FEMA Incident Action Planning Guide (2015) FEMA Operational Planning Manual HICS Guidebook (2014) 石富元醫師，事件管理(Incident Management)的觀念與作法 作者：台大醫院周維國醫師
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